此前，我們報(bào)道過(guò)永輝力邀曾在山姆、盒馬、大潤(rùn)發(fā)等零售巨頭皆有豐富履歷的佘咸平加盟，擔(dān)任 CMO，而其也是屬于升職跳槽。而此 CMO 崗位經(jīng)永輝組織變革后新設(shè)，職能上等同于往昔的采購(gòu)總監(jiān)。今天我們舊事重提，分析以下這則看似簡(jiǎn)單的人事變動(dòng)背后，是否還蘊(yùn)含著永輝戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的迫切需求與深遠(yuǎn)布局？
先說(shuō)說(shuō)佘咸平個(gè)人。作為中國(guó)零售業(yè)中首席采購(gòu)官崗位的資深開(kāi)拓者，佘咸平的職業(yè)履歷堪稱(chēng)一部豐富的行業(yè)奮斗史。
2002 年，他踏入山姆中國(guó)采購(gòu)部，自此開(kāi)啟長(zhǎng)達(dá)十三年的深耕歷程。從北方區(qū)采購(gòu)總監(jiān)逐步晉升至全國(guó)生鮮采購(gòu)總監(jiān)，在山姆的歲月里，他深度參與全球直采體系的構(gòu)建，主導(dǎo)多個(gè)關(guān)鍵項(xiàng)目，如紅旗坡蘋(píng)果直采項(xiàng)目。他深入核心產(chǎn)區(qū)，從果園種植源頭把控，到物流運(yùn)輸、終端銷(xiāo)售全流程管理，積累了深厚的采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理經(jīng)驗(yàn)，深諳如何篩選優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商、優(yōu)化采購(gòu)成本以及保障商品品質(zhì)。
2016 年，佘咸平投身剛成立不久的盒馬，面對(duì)新零售浪潮下的全新挑戰(zhàn)，他從零起步搭建供應(yīng)鏈體系。在福建、廣州等地，他積極探索將生鮮標(biāo)準(zhǔn)化與本地特色有機(jī)結(jié)合，根據(jù)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的飲食偏好與購(gòu)買(mǎi)習(xí)慣，優(yōu)化商品采購(gòu)與運(yùn)營(yíng)策略，成功打造出契合新零售模式的供應(yīng)鏈樣本，為盒馬在生鮮電商領(lǐng)域的快速擴(kuò)張奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。
2023 年，他轉(zhuǎn)戰(zhàn)大潤(rùn)發(fā)，負(fù)責(zé) M 會(huì)員店的商品運(yùn)營(yíng)工作，深入研習(xí)倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店的全流程實(shí)操要點(diǎn)，對(duì)會(huì)員店商品選品、定價(jià)、促銷(xiāo)等環(huán)節(jié)有了精準(zhǔn)把握，為大潤(rùn)發(fā)的會(huì)員店業(yè)務(wù)發(fā)展注入新活力。
可以說(shuō)，在外資超市、本土新零售、傳統(tǒng)商超轉(zhuǎn)型這三種截然不同的零售模式中，佘咸平都憑借卓越的專(zhuān)業(yè)能力擔(dān)任高層職務(wù)，積累了廣泛且多元的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)。
永輝超市，作為國(guó)內(nèi)老牌商超，曾是 農(nóng)改超 模式的成功典范，以民生超市形象深入人心，在資本市場(chǎng)也曾熠熠生輝。2017 年至 2020 年間，其總市值數(shù)次沖破千億元大關(guān)，成為行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)軍企業(yè)。
然而，近年來(lái)市場(chǎng)環(huán)境風(fēng)云變幻，永輝超市面臨諸多困境。隨著電商崛起、消費(fèi)升級(jí)以及新興零售模式不斷涌現(xiàn)，永輝過(guò)往積累的一些 頑疾 逐漸在業(yè)績(jī)上暴露無(wú)遺。供應(yīng)鏈效率低下、商品同質(zhì)化嚴(yán)重、運(yùn)營(yíng)成本居高不下等問(wèn)題，致使其市場(chǎng)份額被不斷蠶食，資本市場(chǎng)對(duì)其價(jià)值認(rèn)可也降至冰點(diǎn)，股價(jià)較巔峰時(shí)期大幅下跌，縮水幅度高達(dá)三分之二。
在此嚴(yán)峻背景下，永輝毅然開(kāi)啟組織變革之旅。此前，永輝的采購(gòu)體系采用區(qū)域分權(quán)模式，五個(gè)區(qū)域采購(gòu)中心各自為政。這種模式雖在一定程度上能夠根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)情況靈活調(diào)整采購(gòu)策略，但也暴露出諸多弊端。供應(yīng)鏈資源分散，難以形成規(guī)模效應(yīng)，導(dǎo)致采購(gòu)成本高企；各區(qū)域采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，影響商品品質(zhì)一致性，進(jìn)而削弱品牌形象；信息溝通不暢，容易造成庫(kù)存積壓或缺貨現(xiàn)象，降低運(yùn)營(yíng)效率。
新的改革領(lǐng)導(dǎo)小組組長(zhǎng)葉國(guó)富上任后，迅速采取一系列動(dòng)作，將標(biāo)品采購(gòu)總部從福州遷至廣州，試圖借助廣州的地緣優(yōu)勢(shì)與商業(yè)資源，提升采購(gòu)決策的前瞻性與市場(chǎng)敏感度。同時(shí)，裁撤部分冗余的區(qū)域采購(gòu)部門(mén)，優(yōu)化組織架構(gòu)，減少管理內(nèi)耗。
而設(shè)立CMO這一關(guān)鍵崗位，是實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈垂直管理的核心舉措，旨在打破過(guò)去二十多年一直沿用的 采購(gòu)總監(jiān)負(fù)責(zé)制，通過(guò)集中化、專(zhuān)業(yè)化的采購(gòu)管理，提升供應(yīng)鏈的整體競(jìng)爭(zhēng)力。
在 3 月 29 日舉辦的永輝超市 2025 年度供應(yīng)商大會(huì)上，永輝超市 代理 CEO 葉國(guó)富發(fā)表了一場(chǎng)極具震撼性的主旨演講，核心聚焦于零供變革。令人矚目的是，此次演講中葉國(guó)富著重強(qiáng)調(diào)：核心供應(yīng)商必須具備反腐敗能力。他直言，傳統(tǒng)商超如今在市場(chǎng)中舉步維艱，除了商業(yè)模式陳舊、難以適應(yīng)時(shí)代發(fā)展步伐外，腐敗問(wèn)題已然成為阻礙行業(yè)發(fā)展的毒瘤，而采購(gòu)部門(mén)更是傳統(tǒng)商超腐敗的重災(zāi)區(qū)。
回顧公開(kāi)媒體報(bào)道的諸多案例，便能深刻洞察商超采購(gòu)部門(mén)腐敗問(wèn)題的嚴(yán)重性與普遍性。在某區(qū)域連鎖超市，一位采購(gòu)經(jīng)理長(zhǎng)期把控著供應(yīng)商的選擇權(quán)與采購(gòu)價(jià)格決定權(quán)。他利用職務(wù)之便，與特定供應(yīng)商達(dá)成私下協(xié)議，只要供應(yīng)商按照銷(xiāo)售額的 5% 向其支付回扣，便可以順利進(jìn)入超市供貨名單，且在采購(gòu)價(jià)格上給予虛高定價(jià)。這一行為不僅使得該超市的采購(gòu)成本大幅增加，還導(dǎo)致許多優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商因無(wú)法承受高額回扣而被拒之門(mén)外，商品品類(lèi)的豐富度與質(zhì)量均受到嚴(yán)重影響。最終，該超市因商品性?xún)r(jià)比低，逐漸失去消費(fèi)者青睞，市場(chǎng)份額不斷萎縮。
家樂(lè)福也曾深陷采購(gòu)腐敗丑聞。其在國(guó)內(nèi)部分門(mén)店的生鮮采購(gòu)部門(mén)出現(xiàn)集體腐敗現(xiàn)象，多家供應(yīng)商為了獲取生鮮供貨資格、維持穩(wěn)定供貨量以及爭(zhēng)取更好的貨架位置，向家樂(lè)福生鮮采購(gòu)經(jīng)理及相關(guān)采購(gòu)人員行賄。這些采購(gòu)人員在收受錢(qián)財(cái)后，對(duì)供應(yīng)商提供的生鮮產(chǎn)品質(zhì)量把關(guān)放松，導(dǎo)致大量品質(zhì)不佳的生鮮流入超市，消費(fèi)者投訴不斷，家樂(lè)福的品牌形象遭受重創(chuàng)，銷(xiāo)售額也隨之大幅下滑 。
還有一起典型案例，某大型超市采購(gòu)人員在負(fù)責(zé)家居用品采購(gòu)項(xiàng)目時(shí)，供應(yīng)商為獲取訂單，向其贈(zèng)送價(jià)值不菲的禮品、購(gòu)物卡，并承諾給予后續(xù)返點(diǎn)回扣。該采購(gòu)人員在利益誘惑下，罔顧公司采購(gòu)流程與標(biāo)準(zhǔn)，選擇了報(bào)價(jià)明顯高于市場(chǎng)平均水平且產(chǎn)品質(zhì)量存在隱患的供應(yīng)商。這一行為不僅使超市在該采購(gòu)項(xiàng)目上多支出大量成本，還因產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題引發(fā)諸多消費(fèi)者售后糾紛，對(duì)超市聲譽(yù)造成惡劣影響 。
這些案例表明，采購(gòu)腐敗問(wèn)題嚴(yán)重影響了商超企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。采購(gòu)人員為謀取私利，選擇質(zhì)次價(jià)高的供應(yīng)商，導(dǎo)致超市商品質(zhì)量參差不齊，消費(fèi)者滿(mǎn)意度下降，客源流失；腐敗行為增加了采購(gòu)成本，壓縮了企業(yè)利潤(rùn)空間，使得企業(yè)在價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)中處于劣勢(shì)。長(zhǎng)此以往，企業(yè)陷入惡性循環(huán)，最終可能走向衰敗。
葉國(guó)富若要成功拯救永輝，除借鑒胖東來(lái)的成功經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行 胖改 外，關(guān)鍵在于重塑供應(yīng)結(jié)構(gòu)，構(gòu)建 40% 直采商品 + 30% 供應(yīng)商商品 + 30% 自有品牌 的全新格局。在此戰(zhàn)略背景下，佘咸平肩負(fù)著兩重至關(guān)重要的使命。
其一，全力實(shí)現(xiàn)永輝的 433 商品結(jié)構(gòu)目標(biāo)。永輝計(jì)劃在 3 - 5 年時(shí)間內(nèi)將自有品牌占比提升至 40%，這一目標(biāo)顯然是對(duì)標(biāo)行業(yè)標(biāo)桿山姆。
為達(dá)成此目標(biāo)，永輝已大刀闊斧地對(duì)供應(yīng)鏈團(tuán)隊(duì)進(jìn)行調(diào)整，據(jù)悉已更換 70% - 80% 的供應(yīng)鏈人員，新組建的團(tuán)隊(duì)正積極開(kāi)發(fā) 60 個(gè)自有品牌單品，試圖復(fù)刻山姆 40% 自有品牌 + 30% 定制商品 的差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
佘咸平在山姆積累的豐富自有品牌打造經(jīng)驗(yàn)，以及在不同零售企業(yè)對(duì)商品結(jié)構(gòu)優(yōu)化的深刻理解，將為他帶領(lǐng)永輝團(tuán)隊(duì)推動(dòng)這一變革提供有力支撐。他能夠精準(zhǔn)把握消費(fèi)者需求，挖掘優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品資源，通過(guò)嚴(yán)格的質(zhì)量管控與成本控制，打造出具有永輝特色、高性?xún)r(jià)比的自有品牌商品，提升永輝在市場(chǎng)中的差異化競(jìng)爭(zhēng)力。
其二，更為關(guān)鍵的是對(duì)永輝采購(gòu)部門(mén)進(jìn)行徹底改革，堅(jiān)決打擊內(nèi)部腐敗現(xiàn)象。傳統(tǒng)商超采購(gòu)部門(mén)長(zhǎng)期存在的腐敗問(wèn)題根深蒂固，嚴(yán)重侵蝕企業(yè)根基。
佘咸平憑借在不同零售企業(yè)的豐富工作經(jīng)歷，對(duì)規(guī)范采購(gòu)流程、建立廉潔采購(gòu)機(jī)制有著深刻認(rèn)知。以山姆的買(mǎi)手制為例，買(mǎi)手不能將貨物退貨給供應(yīng)商，這一制度不僅是山姆強(qiáng)大商品力的有力支撐，更是防范腐敗的有效手段。
佘咸平有望將類(lèi)似先進(jìn)理念與機(jī)制引入永輝，從制度層面著手，完善采購(gòu)流程中的監(jiān)督與制衡機(jī)制，加強(qiáng)對(duì)采購(gòu)人員的職業(yè)道德培訓(xùn)與法律約束，建立透明、公正的供應(yīng)商選擇與采購(gòu)定價(jià)體系，從源頭上杜絕采購(gòu)腐敗問(wèn)題，凈化企業(yè)內(nèi)部生態(tài)，為永輝的可持續(xù)發(fā)展?fàn)I造健康的環(huán)境。
可以肯定的是，永輝能否在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中成功實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型，達(dá)成 傳統(tǒng)超市 + 品質(zhì)零售 + 會(huì)員模式 的混合轉(zhuǎn)型目標(biāo)，佘咸平的表現(xiàn)無(wú)疑至關(guān)重要，整個(gè)市場(chǎng)也在密切關(guān)注、拭目以待永輝變革的最終成效。
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