?日前，德勤《2025 全球零售力量》研究報告發(fā)布，該報告以 2023 年 7 月 - 2024 年 6 月財年數(shù)據(jù)為錨，勾勒出全球零售行業(yè)在復蘇與壓力交織下的發(fā)展脈絡。
當全球零售總收入創(chuàng)下 6.03 萬億美元（約合人民幣 43.4 萬億 ）新高，當行業(yè)集中度持續(xù)攀升、業(yè)態(tài)與區(qū)域分化加劇，中國零售企業(yè)的 13 席身影，既承載著內(nèi)需市場的深厚底氣，也折射出在全球競爭中破局的迫切與挑戰(zhàn)。
01全球零售全景：增長、分化與勢力版圖
全球 250 家上榜零售企業(yè)零售總收入同比增長 3.6%，看似亮眼的數(shù)據(jù)背后，實則是通脹推動與結(jié)構(gòu)性增長的混合結(jié)果。
在部分成熟市場，零售收入增長更多依賴價格提升而非消費規(guī)模擴容，消費者在通脹壓力下，被迫接受 買得更少、花得更多 的消費模式，這為行業(yè)長期增長埋下隱憂。
凈利潤率 3.7%、平均銷售額 241 億美元（約合人民幣 1728 億 ）的背后，是庫存管理成本上升、供應鏈波動加劇等因素的持續(xù)擠壓，零售企業(yè)的利潤空間正遭遇前所未有的考驗。
北美以 85 家企業(yè)貢獻 49.2% 全球收入，依舊穩(wěn)坐零售核心地帶寶座。成熟的消費市場、高度集中的零售巨頭、完善的供應鏈體系，構(gòu)成其競爭壁壘。
歐洲 89 家企業(yè)占比 33.6%，雖企業(yè)數(shù)量最多，但面臨消費需求疲軟、線上零售沖擊等挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)商超的關(guān)店潮時有發(fā)生。
亞太地區(qū) 54 家企業(yè)貢獻 13.8% 收入，中國企業(yè)是重要力量，但與北美、歐洲相比，在全球收入占比、企業(yè)國際化程度上仍有差距。
拉美和非洲 / 中東市場占比小，但非洲 / 中東 9.7% 的同比增速值得關(guān)注，年輕人口結(jié)構(gòu)、消費升級潛力，使其成為零售新藍海，只是基礎(chǔ)設施薄弱、市場碎片化等問題，考驗著企業(yè)的本地化運營能力。
快消品零售 以 138 家企業(yè)、3.95 萬億美元（約合人民幣 28.33 萬億 ）收入，占比 65.5%，持續(xù)主導零售業(yè)態(tài)。
快消品的高頻消費屬性，疊加供應鏈成熟度，構(gòu)建起高門檻。但 服裝與配飾 業(yè)態(tài)雖規(guī)模僅占 10.3%，卻以 9.8% 凈利潤率居首，希音（SHEIN）等企業(yè)的崛起，證明該業(yè)態(tài)在模式創(chuàng)新下的盈利潛力。
耐用品及休閑商品多元化商品 等業(yè)態(tài)，在消費分級背景下，分別面向中高端需求與綜合消費場景，尋求差異化增長。
02全球前十強：格局固化與模式突圍
沃爾瑪連續(xù)三年登頂，憑借龐大的實體門店網(wǎng)絡、極致的供應鏈成本控制，以及天天低價 策略，穩(wěn)固大眾消費基本盤。其在全球超 1 萬家門店，構(gòu)建起從采購、物流到銷售的閉環(huán)，對供應商的議價能力堪稱行業(yè)標桿。
亞馬遜則以電商生態(tài)為核心，云服務、智能硬件等業(yè)務協(xié)同，打造 零售 + 科技 生態(tài)閉環(huán)。Prime 會員體系鎖定超 2 億用戶，通過大數(shù)據(jù)精準推薦、快速物流配送，重塑消費體驗。
開市客（Costco）的倉儲會員店模式，以 大包裝、低 SKU、高性價比 吸引中產(chǎn)家庭，會員費收入貢獻主要利潤，高復購率與客戶忠誠度，讓其在零售寒冬中逆勢擴張。
這三家巨頭的共性，在于構(gòu)建了難以復制的生態(tài)壁壘：沃爾瑪?shù)墓溡?guī)模、亞馬遜的科技生態(tài)、開市客的會員粘性，共同鑄就全球零售第一梯隊。
德國施瓦茨集團（Lidl 母公司）、奧樂齊（Aldi）的 折扣 突圍，本質(zhì)是極致效率的勝利。Lidl 通過精簡 SKU、全球直采、自建物流，將 低價優(yōu)質(zhì) 做到極致，在歐洲市場擠壓傳統(tǒng)商超生存空間，甚至反向進入美國市場挑戰(zhàn)本土巨頭。
奧樂齊營收躍升至第七，靠的是 小而精 的門店布局、本土化商品調(diào)整，在中國長三角地區(qū)，其社區(qū)平價門店模式，精準切入消費分級市場。
美國連鎖藥店 CVS 以 9.5% 增速領(lǐng)跑，醫(yī)療 + 零售 融合模式是關(guān)鍵。通過布局線下藥店網(wǎng)絡，接入醫(yī)療服務、健康管理業(yè)務，從 賣藥 轉(zhuǎn)向 健康解決方案提供商，挖掘零售與醫(yī)療的協(xié)同價值，為業(yè)態(tài)融合提供新樣本。
京東集團位列全球第八，是前十強中唯一中國企業(yè)，不過排名卻下滑 1 位。
03中國入榜企業(yè)深度解構(gòu)：13 家企業(yè)的生存樣本
（一）京東集團：巨頭的自我救贖
2023 財年 8813 億元人民幣零售收入，看似穩(wěn)固國內(nèi)零售龍頭之一地位，但全球排名下滑，暴露其在全球競爭中的頹勢。
從業(yè)務結(jié)構(gòu)看，3C 家電占比過高，消費電子市場飽和、手機等品類出貨量下滑，拖累整體增長；下沉市場拓展緩慢，與拼多多、抖音的縣域戰(zhàn)場較量中，缺乏差異化策略；物流優(yōu)勢被削弱，菜鳥、順豐的電商物流布局，讓京東物流的 次日達 不再獨家。
劉強東的反思，拉開京東轉(zhuǎn)型大幕。京東酒旅項目，試圖挖掘本地生活服務市場，但面臨美團、抖音的激烈競爭，如何整合供應鏈、打造差異化體驗是關(guān)鍵。
此外，京東在 AI 電商、跨境業(yè)務上的探索，成效尚未顯現(xiàn)。AI 商品推薦、智能客服雖有應用，但與抖音的內(nèi)容電商、拼多多的社交電商相比，科技賦能消費體驗的深度不足。跨境業(yè)務受地緣政治、海外物流制約，難以復制國內(nèi)成功路徑。
京東的轉(zhuǎn)型，本質(zhì)是從 規(guī)模擴張 到 價值創(chuàng)造 的艱難轉(zhuǎn)身，能否打破業(yè)務邊界、激活組織創(chuàng)新，決定其未來命運。
（二）希音（SHEIN）：爭議中狂飆的跨境新勢力
2023 財年 2199 億元人民幣零售收入、88.2% 復合年均增長率、150 個運營國家，希音用數(shù)據(jù)書寫跨境電商神話。
按需時尚 模式是核心：通過大數(shù)據(jù)分析全球時尚趨勢，小單快反生產(chǎn)，將庫存周期壓縮至 7-10 天，遠低于 Zara 的 2-3 周。這種模式，既滿足消費者對時尚的追逐，又極大降低庫存風險，實現(xiàn) 爆款制造 + 低庫存成本 雙贏。
此外，希音構(gòu)建的柔性供應鏈，整合珠三角中小服裝廠，通過數(shù)字化改造，讓工廠能快速響應訂單，打造 中國供應鏈 + 全球市場 的協(xié)同體系。
希音的快速擴張，伴隨抄襲質(zhì)疑、環(huán)保爭議。部分款式與國際品牌設計高度相似，引發(fā)知識產(chǎn)權(quán)糾紛；快時尚模式下的大量生產(chǎn)，與全球可持續(xù)消費趨勢沖突。
2025 年，希音雖推出環(huán)保系列、優(yōu)化供應鏈碳排放，但如何平衡 效率優(yōu)先 與 可持續(xù)發(fā)展，仍是長期課題。
此外，海外市場監(jiān)管趨嚴，歐美對跨境電商的關(guān)稅調(diào)整、數(shù)據(jù)隱私法規(guī)，考驗希音的合規(guī)運營能力；本土電商平臺的模仿跟進，如 Temu 的低價策略，也在分流市場份額，希音的增長神話能否延續(xù)，取決于模式創(chuàng)新與可持續(xù)轉(zhuǎn)型的速度。
（三）阿里巴巴新零售業(yè)務：戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向的陣痛與重生
2023 財年 1785 億元人民幣零售收入，全球排名卻大幅下滑 22 位，反映阿里新零售戰(zhàn)略的困境。
過去數(shù)年，阿里通過收購銀泰百貨、大潤發(fā)，布局線下零售，但重資產(chǎn)運營模式，遭遇消費疲軟、線下競爭加劇，拖累盈利與增長。
出售核心資產(chǎn)，標志阿里從 自營閉環(huán) 轉(zhuǎn)向 平臺賦能，放棄對線下零售的深度控制，轉(zhuǎn)而聚焦淘寶、天貓的平臺生態(tài)，通過技術(shù)、數(shù)據(jù)服務商家，輕資產(chǎn)運營謀求新增長。
阿里的轉(zhuǎn)型，本質(zhì)是回歸平臺 初心。通過阿里云提供技術(shù)基建、菜鳥保障物流協(xié)同、淘天承接交易，構(gòu)建 零售 + 科技 + 物流 生態(tài)閉環(huán)，為商家提供從獲客到履約的全鏈路服務。
在全球化上，阿里依托速賣通、Lazada，深耕新興市場，雖面臨希音、Temu 競爭，但在電商生態(tài)構(gòu)建、本地化運營上有深厚積累。
只是，如何重拾商家信心、應對抖音電商的內(nèi)容沖擊，仍是阿里需解決的難題。這場戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向，是阿里 創(chuàng)業(yè) 2.0 的陣痛，也可能是其重歸增長軌道的起點。
（四）屈臣氏集團（A.S. Watson）：美妝零售的穩(wěn)健派
全球排名上升 3 位，2023 財年 1684 億元人民幣零售收入，屈臣氏展現(xiàn)美妝零售韌性。
線下，其在 28 個國家布局門店，憑借 近場消費 優(yōu)勢，鎖定即時美妝需求；線上，通過小程序、電商平臺拓展渠道，實現(xiàn) 線上下單、線下自提 / 配送 的全渠道融合。
更關(guān)鍵的是，屈臣氏打造品牌創(chuàng)新中心，挖掘小眾美妝品牌、孵化自有品牌，如 Skincare Republic 等，既滿足消費者多元化需求，又提升毛利率，擺脫對國際大牌的依賴。
美妝零售受電商沖擊嚴重，但屈臣氏通過體驗 + 服務 構(gòu)建壁壘。線下門店提供試用、美容咨詢等服務，增強消費粘性；會員體系沉淀超億用戶，通過數(shù)據(jù)分析精準營銷。
在藥妝 / 保健業(yè)態(tài)融合上，屈臣氏引入健康食品、小型醫(yī)療器械，拓展消費場景，從 美妝店 轉(zhuǎn)向 健康美妝生活站。
這種業(yè)態(tài)深耕，讓屈臣氏在電商價格戰(zhàn)中，守住體驗型消費基本盤，成為美妝零售領(lǐng)域的穩(wěn)健增長標桿。
（五）唯品會：垂直領(lǐng)域的存量博弈
全球排名上升 2 位，2023 財年 1067 億元人民幣零售收入，唯品會的 品牌特賣 模式曾精準切入市場空白。
但在電商存量競爭中，該模式面臨雙重擠壓：向上，天貓、京東的品牌直營頻道分流高端折扣需求；向下，拼多多的低價白牌沖擊性價比市場。
唯品會的應對策略，聚焦高價值用戶運營 —— 通過大數(shù)據(jù)篩選高復購、高客單價用戶，提供專屬折扣、定制服務，留存核心消費群體。
唯品獨家 簽約 285 個品牌，打造差異化商品池，避開與綜合電商的直接競爭；AI 大模型應用于商品推薦、客服服務，提升消費體驗與運營效率。例如，AI 根據(jù)用戶瀏覽習慣，精準推送小眾品牌折扣，既滿足個性化需求，又為品牌清庫存。
不過唯品會的局限在于，過度依賴 特賣 模式，缺乏自有品牌、新消費場景拓展，未來需在存量市場中，尋找如 特賣 + 社交特賣 + 本地生活 的跨界融合路徑，方能突破增長天花板。
（六）永輝超市：胖東來模式下的商超變革
全球排名下降 19 位，2023 財年 745.7 億元人民幣零售收入，永輝曾是傳統(tǒng)商超代表，卻在電商沖擊、消費分級中陷入困境。
2024 年 胖東來調(diào)改永輝首店，成為轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)折點。胖東來的 極致服務、高性價比、透明化運營，切中消費者對商超 信任缺失、體驗不佳 的痛點。
永輝快速復制，2025 年預計調(diào)改門店超 178 家，從單店試點轉(zhuǎn)向規(guī)?；?，試圖通過服務升級、商品重構(gòu)，重拾消費者信心。
2025 年一季度，永輝在行業(yè)承壓下盈利 7472 萬元人民幣，驗證調(diào)改初步成效。商品上，減少低效 SKU、引入差異化單品，提升坪效；服務上，增設免費服務臺、優(yōu)化退換貨政策，增強口碑。
永輝的轉(zhuǎn)型，為傳統(tǒng)商超提供借鑒：在電商沖擊下，線下商超的核心競爭力，在于 體驗 + 信任，通過模式嫁接、服務創(chuàng)新，可重新激活線下消費場景。
但長期來看，永輝需解決供應鏈深度、數(shù)字化運營短板，避免陷入 調(diào)改 - 增長 - 再調(diào)改 的循環(huán)。
（七）統(tǒng)一超商：臺灣零售的穩(wěn)健代表
全球排名 136 位不變，2023 財年 672.7 億元人民幣零售收入，統(tǒng)一超商深耕臺灣市場，以便利店（7-11 等品牌 ）+ 超市業(yè)態(tài)，覆蓋全消費場景。
便利店聚焦即時消費、社區(qū)服務，超市滿足家庭采購需求，業(yè)態(tài)協(xié)同下，構(gòu)建 小而密 的零售網(wǎng)絡。2018-2023 財年 5.3% 復合增長率，證明其在成熟市場的運營韌性。
統(tǒng)一超商的成功，源于本土化深耕：深入了解臺灣消費習慣，定制商品組合、服務模式。但在全球化拓展上，受限于臺灣市場規(guī)模，難與國際巨頭競爭。
在大陸市場，7-11 等品牌雖有布局，但面臨本土便利店（如便利蜂、美宜佳 ）的激烈競爭，本土化創(chuàng)新不足、供應鏈響應慢等問題顯現(xiàn)。
統(tǒng)一超商的未來，需在堅守本土優(yōu)勢的同時，探索跨區(qū)域、新業(yè)態(tài)融合的可能，方能突破增長瓶頸。
（八）牛奶國際：跨國零售的挑戰(zhàn)
全球排名下降 2 位，2023 財年 598.5 億元人民幣零售收入，運營 11 個國家，牛奶國際以超市業(yè)態(tài)為主，卻陷入增長泥沼。
2018-2023 財年復合增長率 - 6.6%，反映其在不同市場面臨的挑戰(zhàn)：在亞洲，遭遇本土商超（如永輝、華潤萬家 ）與電商沖擊；在歐美，受折扣超市、會員店擠壓。
跨國零售的 統(tǒng)一化運營 與 本土化需求 矛盾，導致其在商品選品、服務模式上難以精準適配，規(guī)模優(yōu)勢未能轉(zhuǎn)化為增長動力。
牛奶國際嘗試供應鏈優(yōu)化、業(yè)態(tài)融合，如引入生鮮自有品牌、拓展線上業(yè)務，但成效有限?？鐕闶燮髽I(yè)的轉(zhuǎn)型，面臨組織架構(gòu)復雜、決策鏈條過長等問題，難以快速響應市場變化。
在零售全球化遇阻的當下，牛奶國際需重新審視區(qū)域市場策略，或聚焦優(yōu)勢市場深耕，或與本土企業(yè)戰(zhàn)略合作，否則將在行業(yè)分化中進一步掉隊。
（九）老鳳祥：黃金珠寶的抗周期密碼
全球排名上升 14 位，2023 財年 588.2 億元人民幣零售收入，老鳳祥以黃金珠寶為主業(yè)，展現(xiàn)強抗周期能力。
11.5% 復合增長率、4.2% 凈利潤率，源于兩大核心優(yōu)勢：一是品牌溢價，老鳳祥 百年老字號，在消費者心中建立信任，尤其在三四線城市，是黃金消費首選；二是加盟模式，通過數(shù)千家加盟店，快速滲透下沉市場，輕資產(chǎn)運營降低成本，同時借助加盟商資源，實現(xiàn)區(qū)域市場深耕。
黃金珠寶消費呈現(xiàn)年輕化、時尚化 趨勢，老鳳祥雖推出文創(chuàng)珠寶、時尚金飾，但在設計創(chuàng)新、營銷模式上，滯后于周大福、周大生等競爭對手。
年輕消費者更關(guān)注珠寶的設計感、文化故事，而非單純品牌歷史。老鳳祥需在品牌傳承與創(chuàng)新間找到平衡，利用數(shù)字化營銷觸達年輕群體，拓展如 珠寶 + 文旅珠寶 + 國潮 的新消費場景，鞏固抗周期優(yōu)勢的同時，挖掘增長新動能。
（十）蘇寧易購：困境反轉(zhuǎn)與能力待驗
全球排名下降 25 位，2023 財年 581.6 億元人民幣零售收入，蘇寧易購曾深陷困境：家電 3C 市場被京東、天貓擠壓，線下門店虧損嚴重，資金鏈承壓。
2024 年 聚焦主業(yè)、收縮戰(zhàn)線 策略，通過剝離非核心資產(chǎn)（如出售物流、金融業(yè)務 ）、關(guān)閉低效門店，實現(xiàn) 2020 年來首次全年盈利。
萬家下沉市場門店的渠道優(yōu)勢，助力其穩(wěn)住家電 3C 基本盤，國補 政策也短期拉動需求，看似走出至暗時刻。
蘇寧易購的盈利，依賴剝離資產(chǎn)、政策刺激，主營業(yè)務自生造血能力仍存疑。家電 3C 市場已進入存量競爭，消費者換新周期拉長，蘇寧易購在產(chǎn)品差異化、服務體驗上，與京東、天貓相比，缺乏足夠吸引力。
從產(chǎn)品端看，蘇寧易購雖以家電 3C 為基本盤，但在新興智能家電的首發(fā)合作、定制化產(chǎn)品打造上，話語權(quán)較弱。
頭部家電品牌更傾向于與綜合電商巨頭深度綁定，通過京東超級體驗店、天貓智慧館等，打造沉浸式體驗場景，蘇寧易購的線下門店更多是常規(guī)產(chǎn)品陳列，難以形成差異化競爭力。
服務體驗層面，配送時效、安裝售后協(xié)同性仍有提升空間。京東物流的倉配一體 可實現(xiàn)大家電快速送達與精準安裝，天貓依托菜鳥網(wǎng)絡也在優(yōu)化家電物流服務，而蘇寧易購的物流體系在剝離部分業(yè)務后，覆蓋密度與響應速度，難以支撐 次日達、半日達 的極致體驗。
此外，國補 政策的短期拉動效應褪去后，如何激活存量用戶的換新需求、挖掘增量用戶，是蘇寧易購的核心挑戰(zhàn)。
若不能在供應鏈協(xié)同、服務生態(tài)構(gòu)建上實現(xiàn)突破，盈利增長恐難持續(xù)，隨時可能再度陷入困境。
（十一）物美科技：科技賦能與業(yè)態(tài)創(chuàng)新
全球排名 153 位保持不變，2023 財年 558 億元人民幣零售收入，物美科技（原 物美集團 ）以 科技 + 零售 雙輪驅(qū)動，試圖在商超賽道突圍。
2018 - 2023 財年 9.4% 的復合年均增長率，彰顯增長韌性。
一方面，物美加大數(shù)字化投入，搭建智慧零售系統(tǒng)，從供應鏈端的商品采購預測，到門店端的智能選品、動態(tài)定價，再到用戶端的會員精準營銷，全鏈路植入數(shù)字化能力。例如，通過 AI 算法分析歷史銷售數(shù)據(jù)、區(qū)域消費偏好，指導采購決策，降低庫存損耗；利用會員大數(shù)據(jù)，為不同層級用戶推送專屬優(yōu)惠與商品推薦，提升復購率。
另一方面，依托物美超值 折扣新品牌與 胖東來式調(diào)改，探索業(yè)態(tài)創(chuàng)新。物美超值 聚焦高性價比商品，瞄準下沉市場與價格敏感型用戶，通過精簡 SKU、優(yōu)化供應鏈，打造 低價不低質(zhì) 的折扣消費場景；胖東來式調(diào)改 則在一二線城市核心門店推進，學習胖東來的服務細節(jié)、商品品質(zhì)把控，提升門店體驗，吸引中高端消費群體。
2025 年 Q2 凈利潤同比增長 19%，但轉(zhuǎn)型投入導致毛利率承壓，暴露 科技 + 零售 戰(zhàn)略的現(xiàn)實挑戰(zhàn)。數(shù)字化系統(tǒng)建設需要持續(xù)高額投入，從硬件設備采購到軟件研發(fā)迭代，成本不菲；業(yè)態(tài)創(chuàng)新中，物美超值 的供應鏈重構(gòu)、胖東來式調(diào)改 的服務升級，也在短期內(nèi)拉高運營成本。
物美需在投入 - 產(chǎn)出 間尋找平衡：既要通過科技賦能提升長期運營效率、降低邊際成本，又要確保新業(yè)態(tài)在短期內(nèi)實現(xiàn)盈利閉環(huán)。
此外，在即時零售賽道，面對美團閃購、京東到家的競爭，物美雖依托線下門店布局 小時達 服務，但在配送履約、商品豐富度上，仍需強化與第三方平臺的協(xié)同，或構(gòu)建自有即時零售生態(tài)，方能在新零售浪潮中站穩(wěn)腳跟。
（十二）華潤萬家：戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的堅定與迷茫
全球排名 166 位，較上年下降 17 位，2023 財年 506.1 億元人民幣零售收入，華潤萬家在商超行業(yè)變革中，堅定推進 高端化 + 社區(qū)化 戰(zhàn)略。
2018 - 2023 財年零售收入復合年均增長率 - 9.2%，反映轉(zhuǎn)型陣痛，但戰(zhàn)略調(diào)整方向明確。
高端化方面，加速拓展 Ole’精品超市，全國門店達 120 家，并計劃新增 20 家。
Ole’聚焦中高端消費群體，引入進口商品、精品生鮮、高端烘焙等，打造 精致生活體驗場，通過差異化商品與優(yōu)質(zhì)服務，提升客單價與毛利率，對沖傳統(tǒng)大賣場的業(yè)績下滑。
社區(qū)化維度，關(guān)閉湖南等區(qū)域低效大賣場，聚焦社區(qū)門店布局，強化近場服務 能力。
社區(qū)店圍繞 一日三餐 + 日常便利，優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)，增加生鮮、半成品、便民服務（如代收快遞、社區(qū)團購自提點 ），成為居民 家門口的生活補給站，提升社區(qū)消費粘性。
從短期看，高端化 + 社區(qū)化 戰(zhàn)略尚未扭轉(zhuǎn)業(yè)績頹勢，華潤萬家仍需時間驗證模式可行性。
Ole’精品超市雖增長穩(wěn)健，但受限于中高端消費群體規(guī)模與消費頻次，難以成為業(yè)績增長主引擎；社區(qū)店在供應鏈協(xié)同、數(shù)字化運營上，與頭部社區(qū)團購平臺、生鮮電商相比，競爭力不足。
長期而言，華潤萬家需解決兩大核心問題：
一是供應鏈的深度與廣度，高端化需要穩(wěn)定的進口商品供應鏈、精品生鮮直采體系，社區(qū)化需要靈活的小批量采購、本地商品整合能力，如何平衡兩者，構(gòu)建高效供應鏈網(wǎng)絡，是降本增效關(guān)鍵。
二是數(shù)字化賦能的全面性，從會員體系打通到線上線下營銷協(xié)同，再到門店運營數(shù)字化管理，華潤萬家的數(shù)字化轉(zhuǎn)型仍處于補課階段，需加快追趕步伐，方能在商超變革中真正突圍。
（十三）全聯(lián)實業(yè)：區(qū)域零售的增長樣本
全球排名 187 位，較上年上升 4 位，2023 財年 465.7 億元人民幣零售收入，全聯(lián)實業(yè)（Chyuan Lien）作為中國臺灣地區(qū)零售代表，以本土深耕實現(xiàn)逆勢增長。
2018 - 2023 財年 10.8% 的復合年均增長率，在商超行業(yè)中表現(xiàn)亮眼。
全聯(lián)實業(yè)聚焦臺灣本土市場，以低價、新鮮、便利 為核心策略，深耕社區(qū)超市業(yè)態(tài)。
通過與本土供應商深度合作，優(yōu)化生鮮采購鏈路，確保商品新鮮度與價格優(yōu)勢；門店布局貼近居民社區(qū)，滿足 日常采購 + 即時需求，成為臺灣家庭消費的重要渠道。
此外，全聯(lián)實業(yè)注重會員體系運營與營銷創(chuàng)新，通過全聯(lián)福利卡 沉淀用戶數(shù)據(jù)，開展積分兌換、專屬折扣等活動，提升用戶忠誠度；結(jié)合臺灣民俗節(jié)日、消費熱點，推出特色營銷企劃，如 中元普渡商品節(jié)年節(jié)禮盒大賞，刺激消費增長。
全聯(lián)實業(yè)的增長，依托臺灣本土市場的深度運營，但受限于市場規(guī)模，未來增長空間有限。探索跨區(qū)域拓展，成為突破瓶頸的可能方向，但面臨多重挑戰(zhàn)：
在大陸市場，商超行業(yè)競爭激烈，本土巨頭（如永輝、華潤萬家）與新興業(yè)態(tài)（如會員店、折扣店）割據(jù)市場，全聯(lián)實業(yè)的臺灣經(jīng)驗 難以直接復制，需重新適配大陸消費習慣、供應鏈體系與競爭環(huán)境。
在東南亞等海外市場，又面臨文化差異、基礎(chǔ)設施薄弱、本土零售企業(yè)競爭等問題，跨區(qū)域拓展的試錯成本高、周期長。
因此，全聯(lián)實業(yè)短期內(nèi)仍將以本土市場深耕為主，通過業(yè)態(tài)微創(chuàng)新（如引入智能收銀、線上線下融合）、供應鏈優(yōu)化，挖掘存量市場增長潛力；長期若嘗試跨區(qū)域拓展，需尋找戰(zhàn)略合作伙伴，或聚焦特定細分市場（如臺灣商品特色館），降低拓展風險。
04零售趨勢與中國零售的未來突圍德勤報告指出的戰(zhàn)略運營效率提升、AI 驅(qū)動技術(shù)轉(zhuǎn)型、可持續(xù)發(fā)展與循環(huán)經(jīng)濟、替代性收入來源拓展四大趨勢，構(gòu)成零售變革的底層邏輯，中國零售企業(yè)需深度擁抱這些趨勢，方能在全球競爭中立足。
戰(zhàn)略運營效率：從粗放擴張 到 精細運營
庫存管理與供應鏈彈性成為關(guān)鍵，中國零售企業(yè)需構(gòu)建需求驅(qū)動型 供應鏈，通過大數(shù)據(jù)預測需求、小單快反生產(chǎn)（如希音模式 ），降低庫存成本；全渠道服務模式（BOPIS、BORIS 等 ）需全面普及，滿足消費者 隨時隨地購物 需求。此外，供應鏈即服務（SCaaS）模式值得探索，借助第三方供應鏈服務提供商，優(yōu)化倉儲、物流環(huán)節(jié)，提升運營效率。
AI 驅(qū)動轉(zhuǎn)型：重塑消費體驗與運營效率
AI 需深度融入零售全環(huán)節(jié)：在消費端，通過虛擬試穿、智能推薦等，打造個性化、沉浸式體驗，如美妝零售可利用 AR 技術(shù)實現(xiàn)虛擬上妝，服飾零售借助 VR 技術(shù)構(gòu)建虛擬試衣間；在運營端，AI 賦能商品選品、營銷投放、客服服務，提升轉(zhuǎn)化效率與運營決策科學性。實體門店需加速數(shù)字化改造，部署數(shù)碼標牌、智能購物車等設備，打通線上線下數(shù)據(jù)，實現(xiàn) 數(shù)據(jù)驅(qū)動運營。
可持續(xù)與循環(huán)經(jīng)濟：消費需求與責任擔當
再商業(yè)化（Re - commerce）趨勢下，二手交易、以舊換新等模式，既契合 Z 世代、千禧一代的可持續(xù)消費需求，也為零售企業(yè)開辟新收入來源。中國零售企業(yè)可試點 舊衣回收換購新衣家電以舊換新補貼 等活動，同時優(yōu)化包裝設計、推進可持續(xù)采購，塑造 負責任品牌 形象，提升品牌溢價與用戶忠誠度。
替代性收入：零售媒體與生態(tài)拓展
零售媒體網(wǎng)絡（RMN）成為重要收入來源，中國零售企業(yè)需挖掘用戶數(shù)據(jù)價值，構(gòu)建廣告營銷平臺，如阿里媽媽、京東廣告已在布局，但仍需提升廣告精準度與用戶體驗。此外，加速數(shù)字化升級，將數(shù)據(jù)分析、配送服務等能力商業(yè)化，為中小企業(yè)提供零售解決方案，拓展收入邊界，如物美科技可輸出 科技 + 零售 數(shù)字化系統(tǒng)，賦能中小商超。
中國零售企業(yè)憑借 14 億人口內(nèi)需市場，構(gòu)建起 內(nèi)需驅(qū)動型 增長基礎(chǔ)，但要真正躋身全球價值鏈核心，需從三方面突破：
首先，全球化拓展。
希音的跨境成功，為中國零售企業(yè)提供借鑒，但全球化并非易事。需解決三大難題：一是合規(guī)與本地化，深入了解海外市場法規(guī)（如歐美數(shù)據(jù)隱私法、關(guān)稅政策），適配消費習慣、文化差異，打造本土化商品與服務；二是供應鏈協(xié)同，構(gòu)建全球采購 + 區(qū)域生產(chǎn) + 本地配送 的彈性供應鏈，應對地緣政治、物流波動風險；三是品牌塑造，擺脫 低價代工 標簽，通過設計創(chuàng)新、營銷故事，打造具有全球影響力的零售品牌。
其次，數(shù)智化深耕。
中國零售企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，需從搭建線上渠道、上線管理系統(tǒng) 的初級階段，邁向 數(shù)據(jù)驅(qū)動決策、智能預測需求、自動優(yōu)化運營 的深度數(shù)智化。構(gòu)建統(tǒng)一數(shù)據(jù)中臺，整合線上線下消費數(shù)據(jù)、供應鏈數(shù)據(jù)、運營數(shù)據(jù)，通過 AI 算法挖掘數(shù)據(jù)價值，指導商品選品、庫存管理、營銷投放，實現(xiàn) 千人千面 的精準零售。
第三，業(yè)態(tài)融合創(chuàng)新。
未來零售競爭，是生態(tài)與生態(tài)的較量。中國零售企業(yè)需打破業(yè)態(tài)邊界，構(gòu)建零售 + 科技 + 服務 生態(tài)閉環(huán)：如京東整合電商、物流、金融、本地生活服務，打造 零售生態(tài)帝國；屈臣氏融合美妝、健康、體驗服務，構(gòu)建 美妝健康生態(tài)。通過業(yè)態(tài)融合，滿足消費者多元化需求，提升用戶粘性與生態(tài)壁壘。
從德勤全球零售 250 強榜單看，中國零售企業(yè)正經(jīng)歷深刻變革：既有京東、阿里等巨頭的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向陣痛，也有希音、老鳳祥等企業(yè)的差異化增長；既有傳統(tǒng)商超的模式轉(zhuǎn)型探索，也有跨境新勢力的全球突圍嘗試。
在全球零售總量擴張、結(jié)構(gòu)分化 的大背景下，中國零售將告別 跑馬圈地 的規(guī)模驅(qū)動舊時代，步入 精耕細作 的質(zhì)量發(fā)展新周期。
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沃爾瑪連續(xù)三年登頂，憑借龐大的實體門店網(wǎng)絡、極致的供應鏈成本控制，以及天天低價 策略，穩(wěn)固大眾消費基本盤。其在全球超 1 萬家門店，構(gòu)建起從采購、物流到銷售的閉環(huán)，對供應商的議價能力堪稱行業(yè)標桿。
亞馬遜則以電商生態(tài)為核心，云服務、智能硬件等業(yè)務協(xié)同，打造 零售 + 科技 生態(tài)閉環(huán)。Prime 會員體系鎖定超 2 億用戶，通過大數(shù)據(jù)精準推薦、快速物流配送，重塑消費體驗。
開市客（Costco）的倉儲會員店模式，以 大包裝、低 SKU、高性價比 吸引中產(chǎn)家庭，會員費收入貢獻主要利潤，高復購率與客戶忠誠度，讓其在零售寒冬中逆勢擴張。
這三家巨頭的共性，在于構(gòu)建了難以復制的生態(tài)壁壘：沃爾瑪?shù)墓溡?guī)模、亞馬遜的科技生態(tài)、開市客的會員粘性，共同鑄就全球零售第一梯隊。
德國施瓦茨集團（Lidl 母公司）、奧樂齊（Aldi）的 折扣 突圍，本質(zhì)是極致效率的勝利。Lidl 通過精簡 SKU、全球直采、自建物流，將 低價優(yōu)質(zhì) 做到極致，在歐洲市場擠壓傳統(tǒng)商超生存空間，甚至反向進入美國市場挑戰(zhàn)本土巨頭。
奧樂齊營收躍升至第七，靠的是 小而精 的門店布局、本土化商品調(diào)整，在中國長三角地區(qū)，其社區(qū)平價門店模式，精準切入消費分級市場。
美國連鎖藥店 CVS 以 9.5% 增速領(lǐng)跑，醫(yī)療 + 零售 融合模式是關(guān)鍵。通過布局線下藥店網(wǎng)絡，接入醫(yī)療服務、健康管理業(yè)務，從 賣藥 轉(zhuǎn)向 健康解決方案提供商，挖掘零售與醫(yī)療的協(xié)同價值，為業(yè)態(tài)融合提供新樣本。
京東集團位列全球第八，是前十強中唯一中國企業(yè)，不過排名卻下滑 1 位。
03中國入榜企業(yè)深度解構(gòu)：13 家企業(yè)的生存樣本
（一）京東集團：巨頭的自我救贖
2023 財年 8813 億元人民幣零售收入，看似穩(wěn)固國內(nèi)零售龍頭之一地位，但全球排名下滑，暴露其在全球競爭中的頹勢。
從業(yè)務結(jié)構(gòu)看，3C 家電占比過高，消費電子市場飽和、手機等品類出貨量下滑，拖累整體增長；下沉市場拓展緩慢，與拼多多、抖音的縣域戰(zhàn)場較量中，缺乏差異化策略；物流優(yōu)勢被削弱，菜鳥、順豐的電商物流布局，讓京東物流的 次日達 不再獨家。
劉強東的反思，拉開京東轉(zhuǎn)型大幕。京東酒旅項目，試圖挖掘本地生活服務市場，但面臨美團、抖音的激烈競爭，如何整合供應鏈、打造差異化體驗是關(guān)鍵。
此外，京東在 AI 電商、跨境業(yè)務上的探索，成效尚未顯現(xiàn)。AI 商品推薦、智能客服雖有應用，但與抖音的內(nèi)容電商、拼多多的社交電商相比，科技賦能消費體驗的深度不足。跨境業(yè)務受地緣政治、海外物流制約，難以復制國內(nèi)成功路徑。
京東的轉(zhuǎn)型，本質(zhì)是從 規(guī)模擴張 到 價值創(chuàng)造 的艱難轉(zhuǎn)身，能否打破業(yè)務邊界、激活組織創(chuàng)新，決定其未來命運。
（二）希音（SHEIN）：爭議中狂飆的跨境新勢力
2023 財年 2199 億元人民幣零售收入、88.2% 復合年均增長率、150 個運營國家，希音用數(shù)據(jù)書寫跨境電商神話。
按需時尚 模式是核心：通過大數(shù)據(jù)分析全球時尚趨勢，小單快反生產(chǎn)，將庫存周期壓縮至 7-10 天，遠低于 Zara 的 2-3 周。這種模式，既滿足消費者對時尚的追逐，又極大降低庫存風險，實現(xiàn) 爆款制造 + 低庫存成本 雙贏。
此外，希音構(gòu)建的柔性供應鏈，整合珠三角中小服裝廠，通過數(shù)字化改造，讓工廠能快速響應訂單，打造 中國供應鏈 + 全球市場 的協(xié)同體系。
希音的快速擴張，伴隨抄襲質(zhì)疑、環(huán)保爭議。部分款式與國際品牌設計高度相似，引發(fā)知識產(chǎn)權(quán)糾紛；快時尚模式下的大量生產(chǎn)，與全球可持續(xù)消費趨勢沖突。
2025 年，希音雖推出環(huán)保系列、優(yōu)化供應鏈碳排放，但如何平衡 效率優(yōu)先 與 可持續(xù)發(fā)展，仍是長期課題。
此外，海外市場監(jiān)管趨嚴，歐美對跨境電商的關(guān)稅調(diào)整、數(shù)據(jù)隱私法規(guī)，考驗希音的合規(guī)運營能力；本土電商平臺的模仿跟進，如 Temu 的低價策略，也在分流市場份額，希音的增長神話能否延續(xù)，取決于模式創(chuàng)新與可持續(xù)轉(zhuǎn)型的速度。
（三）阿里巴巴新零售業(yè)務：戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向的陣痛與重生
2023 財年 1785 億元人民幣零售收入，全球排名卻大幅下滑 22 位，反映阿里新零售戰(zhàn)略的困境。
過去數(shù)年，阿里通過收購銀泰百貨、大潤發(fā)，布局線下零售，但重資產(chǎn)運營模式，遭遇消費疲軟、線下競爭加劇，拖累盈利與增長。
出售核心資產(chǎn)，標志阿里從 自營閉環(huán) 轉(zhuǎn)向 平臺賦能，放棄對線下零售的深度控制，轉(zhuǎn)而聚焦淘寶、天貓的平臺生態(tài)，通過技術(shù)、數(shù)據(jù)服務商家，輕資產(chǎn)運營謀求新增長。
阿里的轉(zhuǎn)型，本質(zhì)是回歸平臺 初心。通過阿里云提供技術(shù)基建、菜鳥保障物流協(xié)同、淘天承接交易，構(gòu)建 零售 + 科技 + 物流 生態(tài)閉環(huán)，為商家提供從獲客到履約的全鏈路服務。
在全球化上，阿里依托速賣通、Lazada，深耕新興市場，雖面臨希音、Temu 競爭，但在電商生態(tài)構(gòu)建、本地化運營上有深厚積累。
只是，如何重拾商家信心、應對抖音電商的內(nèi)容沖擊，仍是阿里需解決的難題。這場戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向，是阿里 創(chuàng)業(yè) 2.0 的陣痛，也可能是其重歸增長軌道的起點。
（四）屈臣氏集團（A.S. Watson）：美妝零售的穩(wěn)健派
全球排名上升 3 位，2023 財年 1684 億元人民幣零售收入，屈臣氏展現(xiàn)美妝零售韌性。
線下，其在 28 個國家布局門店，憑借 近場消費 優(yōu)勢，鎖定即時美妝需求；線上，通過小程序、電商平臺拓展渠道，實現(xiàn) 線上下單、線下自提 / 配送 的全渠道融合。
更關(guān)鍵的是，屈臣氏打造品牌創(chuàng)新中心，挖掘小眾美妝品牌、孵化自有品牌，如 Skincare Republic 等，既滿足消費者多元化需求，又提升毛利率，擺脫對國際大牌的依賴。
美妝零售受電商沖擊嚴重，但屈臣氏通過體驗 + 服務 構(gòu)建壁壘。線下門店提供試用、美容咨詢等服務，增強消費粘性；會員體系沉淀超億用戶，通過數(shù)據(jù)分析精準營銷。
在藥妝 / 保健業(yè)態(tài)融合上，屈臣氏引入健康食品、小型醫(yī)療器械，拓展消費場景，從 美妝店 轉(zhuǎn)向 健康美妝生活站。
這種業(yè)態(tài)深耕，讓屈臣氏在電商價格戰(zhàn)中，守住體驗型消費基本盤，成為美妝零售領(lǐng)域的穩(wěn)健增長標桿。
（五）唯品會：垂直領(lǐng)域的存量博弈
全球排名上升 2 位，2023 財年 1067 億元人民幣零售收入，唯品會的 品牌特賣 模式曾精準切入市場空白。
但在電商存量競爭中，該模式面臨雙重擠壓：向上，天貓、京東的品牌直營頻道分流高端折扣需求；向下，拼多多的低價白牌沖擊性價比市場。
唯品會的應對策略，聚焦高價值用戶運營 —— 通過大數(shù)據(jù)篩選高復購、高客單價用戶，提供專屬折扣、定制服務，留存核心消費群體。
唯品獨家 簽約 285 個品牌，打造差異化商品池，避開與綜合電商的直接競爭；AI 大模型應用于商品推薦、客服服務，提升消費體驗與運營效率。例如，AI 根據(jù)用戶瀏覽習慣，精準推送小眾品牌折扣，既滿足個性化需求，又為品牌清庫存。
不過唯品會的局限在于，過度依賴 特賣 模式，缺乏自有品牌、新消費場景拓展，未來需在存量市場中，尋找如 特賣 + 社交特賣 + 本地生活 的跨界融合路徑，方能突破增長天花板。
（六）永輝超市：胖東來模式下的商超變革
全球排名下降 19 位，2023 財年 745.7 億元人民幣零售收入，永輝曾是傳統(tǒng)商超代表，卻在電商沖擊、消費分級中陷入困境。
2024 年 胖東來調(diào)改永輝首店，成為轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)折點。胖東來的 極致服務、高性價比、透明化運營，切中消費者對商超 信任缺失、體驗不佳 的痛點。
永輝快速復制，2025 年預計調(diào)改門店超 178 家，從單店試點轉(zhuǎn)向規(guī)?；?，試圖通過服務升級、商品重構(gòu)，重拾消費者信心。
2025 年一季度，永輝在行業(yè)承壓下盈利 7472 萬元人民幣，驗證調(diào)改初步成效。商品上，減少低效 SKU、引入差異化單品，提升坪效；服務上，增設免費服務臺、優(yōu)化退換貨政策，增強口碑。
永輝的轉(zhuǎn)型，為傳統(tǒng)商超提供借鑒：在電商沖擊下，線下商超的核心競爭力，在于 體驗 + 信任，通過模式嫁接、服務創(chuàng)新，可重新激活線下消費場景。
但長期來看，永輝需解決供應鏈深度、數(shù)字化運營短板，避免陷入 調(diào)改 - 增長 - 再調(diào)改 的循環(huán)。
（七）統(tǒng)一超商：臺灣零售的穩(wěn)健代表
全球排名 136 位不變，2023 財年 672.7 億元人民幣零售收入，統(tǒng)一超商深耕臺灣市場，以便利店（7-11 等品牌 ）+ 超市業(yè)態(tài)，覆蓋全消費場景。
便利店聚焦即時消費、社區(qū)服務，超市滿足家庭采購需求，業(yè)態(tài)協(xié)同下，構(gòu)建 小而密 的零售網(wǎng)絡。2018-2023 財年 5.3% 復合增長率，證明其在成熟市場的運營韌性。
統(tǒng)一超商的成功，源于本土化深耕：深入了解臺灣消費習慣，定制商品組合、服務模式。但在全球化拓展上，受限于臺灣市場規(guī)模，難與國際巨頭競爭。
在大陸市場，7-11 等品牌雖有布局，但面臨本土便利店（如便利蜂、美宜佳 ）的激烈競爭，本土化創(chuàng)新不足、供應鏈響應慢等問題顯現(xiàn)。
統(tǒng)一超商的未來，需在堅守本土優(yōu)勢的同時，探索跨區(qū)域、新業(yè)態(tài)融合的可能，方能突破增長瓶頸。
（八）牛奶國際：跨國零售的挑戰(zhàn)
全球排名下降 2 位，2023 財年 598.5 億元人民幣零售收入，運營 11 個國家，牛奶國際以超市業(yè)態(tài)為主，卻陷入增長泥沼。
2018-2023 財年復合增長率 - 6.6%，反映其在不同市場面臨的挑戰(zhàn)：在亞洲，遭遇本土商超（如永輝、華潤萬家 ）與電商沖擊；在歐美，受折扣超市、會員店擠壓。
跨國零售的 統(tǒng)一化運營 與 本土化需求 矛盾，導致其在商品選品、服務模式上難以精準適配，規(guī)模優(yōu)勢未能轉(zhuǎn)化為增長動力。
牛奶國際嘗試供應鏈優(yōu)化、業(yè)態(tài)融合，如引入生鮮自有品牌、拓展線上業(yè)務，但成效有限?？鐕闶燮髽I(yè)的轉(zhuǎn)型，面臨組織架構(gòu)復雜、決策鏈條過長等問題，難以快速響應市場變化。
在零售全球化遇阻的當下，牛奶國際需重新審視區(qū)域市場策略，或聚焦優(yōu)勢市場深耕，或與本土企業(yè)戰(zhàn)略合作，否則將在行業(yè)分化中進一步掉隊。
（九）老鳳祥：黃金珠寶的抗周期密碼
全球排名上升 14 位，2023 財年 588.2 億元人民幣零售收入，老鳳祥以黃金珠寶為主業(yè)，展現(xiàn)強抗周期能力。
11.5% 復合增長率、4.2% 凈利潤率，源于兩大核心優(yōu)勢：一是品牌溢價，老鳳祥 百年老字號，在消費者心中建立信任，尤其在三四線城市，是黃金消費首選；二是加盟模式，通過數(shù)千家加盟店，快速滲透下沉市場，輕資產(chǎn)運營降低成本，同時借助加盟商資源，實現(xiàn)區(qū)域市場深耕。
黃金珠寶消費呈現(xiàn)年輕化、時尚化 趨勢，老鳳祥雖推出文創(chuàng)珠寶、時尚金飾，但在設計創(chuàng)新、營銷模式上，滯后于周大福、周大生等競爭對手。
年輕消費者更關(guān)注珠寶的設計感、文化故事，而非單純品牌歷史。老鳳祥需在品牌傳承與創(chuàng)新間找到平衡，利用數(shù)字化營銷觸達年輕群體，拓展如 珠寶 + 文旅珠寶 + 國潮 的新消費場景，鞏固抗周期優(yōu)勢的同時，挖掘增長新動能。
（十）蘇寧易購：困境反轉(zhuǎn)與能力待驗
全球排名下降 25 位，2023 財年 581.6 億元人民幣零售收入，蘇寧易購曾深陷困境：家電 3C 市場被京東、天貓擠壓，線下門店虧損嚴重，資金鏈承壓。
2024 年 聚焦主業(yè)、收縮戰(zhàn)線 策略，通過剝離非核心資產(chǎn)（如出售物流、金融業(yè)務 ）、關(guān)閉低效門店，實現(xiàn) 2020 年來首次全年盈利。
萬家下沉市場門店的渠道優(yōu)勢，助力其穩(wěn)住家電 3C 基本盤，國補 政策也短期拉動需求，看似走出至暗時刻。
蘇寧易購的盈利，依賴剝離資產(chǎn)、政策刺激，主營業(yè)務自生造血能力仍存疑。家電 3C 市場已進入存量競爭，消費者換新周期拉長，蘇寧易購在產(chǎn)品差異化、服務體驗上，與京東、天貓相比，缺乏足夠吸引力。
從產(chǎn)品端看，蘇寧易購雖以家電 3C 為基本盤，但在新興智能家電的首發(fā)合作、定制化產(chǎn)品打造上，話語權(quán)較弱。
頭部家電品牌更傾向于與綜合電商巨頭深度綁定，通過京東超級體驗店、天貓智慧館等，打造沉浸式體驗場景，蘇寧易購的線下門店更多是常規(guī)產(chǎn)品陳列，難以形成差異化競爭力。
服務體驗層面，配送時效、安裝售后協(xié)同性仍有提升空間。京東物流的倉配一體 可實現(xiàn)大家電快速送達與精準安裝，天貓依托菜鳥網(wǎng)絡也在優(yōu)化家電物流服務，而蘇寧易購的物流體系在剝離部分業(yè)務后，覆蓋密度與響應速度，難以支撐 次日達、半日達 的極致體驗。
此外，國補 政策的短期拉動效應褪去后，如何激活存量用戶的換新需求、挖掘增量用戶，是蘇寧易購的核心挑戰(zhàn)。
若不能在供應鏈協(xié)同、服務生態(tài)構(gòu)建上實現(xiàn)突破，盈利增長恐難持續(xù)，隨時可能再度陷入困境。
（十一）物美科技：科技賦能與業(yè)態(tài)創(chuàng)新
全球排名 153 位保持不變，2023 財年 558 億元人民幣零售收入，物美科技（原 物美集團 ）以 科技 + 零售 雙輪驅(qū)動，試圖在商超賽道突圍。
2018 - 2023 財年 9.4% 的復合年均增長率，彰顯增長韌性。
一方面，物美加大數(shù)字化投入，搭建智慧零售系統(tǒng)，從供應鏈端的商品采購預測，到門店端的智能選品、動態(tài)定價，再到用戶端的會員精準營銷，全鏈路植入數(shù)字化能力。例如，通過 AI 算法分析歷史銷售數(shù)據(jù)、區(qū)域消費偏好，指導采購決策，降低庫存損耗；利用會員大數(shù)據(jù)，為不同層級用戶推送專屬優(yōu)惠與商品推薦，提升復購率。
另一方面，依托物美超值 折扣新品牌與 胖東來式調(diào)改，探索業(yè)態(tài)創(chuàng)新。物美超值 聚焦高性價比商品，瞄準下沉市場與價格敏感型用戶，通過精簡 SKU、優(yōu)化供應鏈，打造 低價不低質(zhì) 的折扣消費場景；胖東來式調(diào)改 則在一二線城市核心門店推進，學習胖東來的服務細節(jié)、商品品質(zhì)把控，提升門店體驗，吸引中高端消費群體。
2025 年 Q2 凈利潤同比增長 19%，但轉(zhuǎn)型投入導致毛利率承壓，暴露 科技 + 零售 戰(zhàn)略的現(xiàn)實挑戰(zhàn)。數(shù)字化系統(tǒng)建設需要持續(xù)高額投入，從硬件設備采購到軟件研發(fā)迭代，成本不菲；業(yè)態(tài)創(chuàng)新中，物美超值 的供應鏈重構(gòu)、胖東來式調(diào)改 的服務升級，也在短期內(nèi)拉高運營成本。
物美需在投入 - 產(chǎn)出 間尋找平衡：既要通過科技賦能提升長期運營效率、降低邊際成本，又要確保新業(yè)態(tài)在短期內(nèi)實現(xiàn)盈利閉環(huán)。
此外，在即時零售賽道，面對美團閃購、京東到家的競爭，物美雖依托線下門店布局 小時達 服務，但在配送履約、商品豐富度上，仍需強化與第三方平臺的協(xié)同，或構(gòu)建自有即時零售生態(tài)，方能在新零售浪潮中站穩(wěn)腳跟。
（十二）華潤萬家：戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的堅定與迷茫
全球排名 166 位，較上年下降 17 位，2023 財年 506.1 億元人民幣零售收入，華潤萬家在商超行業(yè)變革中，堅定推進 高端化 + 社區(qū)化 戰(zhàn)略。
2018 - 2023 財年零售收入復合年均增長率 - 9.2%，反映轉(zhuǎn)型陣痛，但戰(zhàn)略調(diào)整方向明確。
高端化方面，加速拓展 Ole’精品超市，全國門店達 120 家，并計劃新增 20 家。
Ole’聚焦中高端消費群體，引入進口商品、精品生鮮、高端烘焙等，打造 精致生活體驗場，通過差異化商品與優(yōu)質(zhì)服務，提升客單價與毛利率，對沖傳統(tǒng)大賣場的業(yè)績下滑。
社區(qū)化維度，關(guān)閉湖南等區(qū)域低效大賣場，聚焦社區(qū)門店布局，強化近場服務 能力。
社區(qū)店圍繞 一日三餐 + 日常便利，優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)，增加生鮮、半成品、便民服務（如代收快遞、社區(qū)團購自提點 ），成為居民 家門口的生活補給站，提升社區(qū)消費粘性。
從短期看，高端化 + 社區(qū)化 戰(zhàn)略尚未扭轉(zhuǎn)業(yè)績頹勢，華潤萬家仍需時間驗證模式可行性。
Ole’精品超市雖增長穩(wěn)健，但受限于中高端消費群體規(guī)模與消費頻次，難以成為業(yè)績增長主引擎；社區(qū)店在供應鏈協(xié)同、數(shù)字化運營上，與頭部社區(qū)團購平臺、生鮮電商相比，競爭力不足。
長期而言，華潤萬家需解決兩大核心問題：
一是供應鏈的深度與廣度，高端化需要穩(wěn)定的進口商品供應鏈、精品生鮮直采體系，社區(qū)化需要靈活的小批量采購、本地商品整合能力，如何平衡兩者，構(gòu)建高效供應鏈網(wǎng)絡，是降本增效關(guān)鍵。
二是數(shù)字化賦能的全面性，從會員體系打通到線上線下營銷協(xié)同，再到門店運營數(shù)字化管理，華潤萬家的數(shù)字化轉(zhuǎn)型仍處于補課階段，需加快追趕步伐，方能在商超變革中真正突圍。
（十三）全聯(lián)實業(yè)：區(qū)域零售的增長樣本
全球排名 187 位，較上年上升 4 位，2023 財年 465.7 億元人民幣零售收入，全聯(lián)實業(yè)（Chyuan Lien）作為中國臺灣地區(qū)零售代表，以本土深耕實現(xiàn)逆勢增長。
2018 - 2023 財年 10.8% 的復合年均增長率，在商超行業(yè)中表現(xiàn)亮眼。
全聯(lián)實業(yè)聚焦臺灣本土市場，以低價、新鮮、便利 為核心策略，深耕社區(qū)超市業(yè)態(tài)。
通過與本土供應商深度合作，優(yōu)化生鮮采購鏈路，確保商品新鮮度與價格優(yōu)勢；門店布局貼近居民社區(qū)，滿足 日常采購 + 即時需求，成為臺灣家庭消費的重要渠道。
此外，全聯(lián)實業(yè)注重會員體系運營與營銷創(chuàng)新，通過全聯(lián)福利卡 沉淀用戶數(shù)據(jù)，開展積分兌換、專屬折扣等活動，提升用戶忠誠度；結(jié)合臺灣民俗節(jié)日、消費熱點，推出特色營銷企劃，如 中元普渡商品節(jié)年節(jié)禮盒大賞，刺激消費增長。
全聯(lián)實業(yè)的增長，依托臺灣本土市場的深度運營，但受限于市場規(guī)模，未來增長空間有限。探索跨區(qū)域拓展，成為突破瓶頸的可能方向，但面臨多重挑戰(zhàn)：
在大陸市場，商超行業(yè)競爭激烈，本土巨頭（如永輝、華潤萬家）與新興業(yè)態(tài)（如會員店、折扣店）割據(jù)市場，全聯(lián)實業(yè)的臺灣經(jīng)驗 難以直接復制，需重新適配大陸消費習慣、供應鏈體系與競爭環(huán)境。
在東南亞等海外市場，又面臨文化差異、基礎(chǔ)設施薄弱、本土零售企業(yè)競爭等問題，跨區(qū)域拓展的試錯成本高、周期長。
因此，全聯(lián)實業(yè)短期內(nèi)仍將以本土市場深耕為主，通過業(yè)態(tài)微創(chuàng)新（如引入智能收銀、線上線下融合）、供應鏈優(yōu)化，挖掘存量市場增長潛力；長期若嘗試跨區(qū)域拓展，需尋找戰(zhàn)略合作伙伴，或聚焦特定細分市場（如臺灣商品特色館），降低拓展風險。
04零售趨勢與中國零售的未來突圍德勤報告指出的戰(zhàn)略運營效率提升、AI 驅(qū)動技術(shù)轉(zhuǎn)型、可持續(xù)發(fā)展與循環(huán)經(jīng)濟、替代性收入來源拓展四大趨勢，構(gòu)成零售變革的底層邏輯，中國零售企業(yè)需深度擁抱這些趨勢，方能在全球競爭中立足。
戰(zhàn)略運營效率：從粗放擴張 到 精細運營
庫存管理與供應鏈彈性成為關(guān)鍵，中國零售企業(yè)需構(gòu)建需求驅(qū)動型 供應鏈，通過大數(shù)據(jù)預測需求、小單快反生產(chǎn)（如希音模式 ），降低庫存成本；全渠道服務模式（BOPIS、BORIS 等 ）需全面普及，滿足消費者 隨時隨地購物 需求。此外，供應鏈即服務（SCaaS）模式值得探索，借助第三方供應鏈服務提供商，優(yōu)化倉儲、物流環(huán)節(jié)，提升運營效率。
AI 驅(qū)動轉(zhuǎn)型：重塑消費體驗與運營效率
AI 需深度融入零售全環(huán)節(jié)：在消費端，通過虛擬試穿、智能推薦等，打造個性化、沉浸式體驗，如美妝零售可利用 AR 技術(shù)實現(xiàn)虛擬上妝，服飾零售借助 VR 技術(shù)構(gòu)建虛擬試衣間；在運營端，AI 賦能商品選品、營銷投放、客服服務，提升轉(zhuǎn)化效率與運營決策科學性。實體門店需加速數(shù)字化改造，部署數(shù)碼標牌、智能購物車等設備，打通線上線下數(shù)據(jù)，實現(xiàn) 數(shù)據(jù)驅(qū)動運營。
可持續(xù)與循環(huán)經(jīng)濟：消費需求與責任擔當
再商業(yè)化（Re - commerce）趨勢下，二手交易、以舊換新等模式，既契合 Z 世代、千禧一代的可持續(xù)消費需求，也為零售企業(yè)開辟新收入來源。中國零售企業(yè)可試點 舊衣回收換購新衣家電以舊換新補貼 等活動，同時優(yōu)化包裝設計、推進可持續(xù)采購，塑造 負責任品牌 形象，提升品牌溢價與用戶忠誠度。
替代性收入：零售媒體與生態(tài)拓展
零售媒體網(wǎng)絡（RMN）成為重要收入來源，中國零售企業(yè)需挖掘用戶數(shù)據(jù)價值，構(gòu)建廣告營銷平臺，如阿里媽媽、京東廣告已在布局，但仍需提升廣告精準度與用戶體驗。此外，加速數(shù)字化升級，將數(shù)據(jù)分析、配送服務等能力商業(yè)化，為中小企業(yè)提供零售解決方案，拓展收入邊界，如物美科技可輸出 科技 + 零售 數(shù)字化系統(tǒng)，賦能中小商超。
中國零售企業(yè)憑借 14 億人口內(nèi)需市場，構(gòu)建起 內(nèi)需驅(qū)動型 增長基礎(chǔ)，但要真正躋身全球價值鏈核心，需從三方面突破：
首先，全球化拓展。
希音的跨境成功，為中國零售企業(yè)提供借鑒，但全球化并非易事。需解決三大難題：一是合規(guī)與本地化，深入了解海外市場法規(guī)（如歐美數(shù)據(jù)隱私法、關(guān)稅政策），適配消費習慣、文化差異，打造本土化商品與服務；二是供應鏈協(xié)同，構(gòu)建全球采購 + 區(qū)域生產(chǎn) + 本地配送 的彈性供應鏈，應對地緣政治、物流波動風險；三是品牌塑造，擺脫 低價代工 標簽，通過設計創(chuàng)新、營銷故事，打造具有全球影響力的零售品牌。
其次，數(shù)智化深耕。
中國零售企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，需從搭建線上渠道、上線管理系統(tǒng) 的初級階段，邁向 數(shù)據(jù)驅(qū)動決策、智能預測需求、自動優(yōu)化運營 的深度數(shù)智化。構(gòu)建統(tǒng)一數(shù)據(jù)中臺，整合線上線下消費數(shù)據(jù)、供應鏈數(shù)據(jù)、運營數(shù)據(jù)，通過 AI 算法挖掘數(shù)據(jù)價值，指導商品選品、庫存管理、營銷投放，實現(xiàn) 千人千面 的精準零售。
第三，業(yè)態(tài)融合創(chuàng)新。
未來零售競爭，是生態(tài)與生態(tài)的較量。中國零售企業(yè)需打破業(yè)態(tài)邊界，構(gòu)建零售 + 科技 + 服務 生態(tài)閉環(huán)：如京東整合電商、物流、金融、本地生活服務，打造 零售生態(tài)帝國；屈臣氏融合美妝、健康、體驗服務，構(gòu)建 美妝健康生態(tài)。通過業(yè)態(tài)融合，滿足消費者多元化需求，提升用戶粘性與生態(tài)壁壘。
從德勤全球零售 250 強榜單看，中國零售企業(yè)正經(jīng)歷深刻變革：既有京東、阿里等巨頭的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向陣痛，也有希音、老鳳祥等企業(yè)的差異化增長；既有傳統(tǒng)商超的模式轉(zhuǎn)型探索，也有跨境新勢力的全球突圍嘗試。
在全球零售總量擴張、結(jié)構(gòu)分化 的大背景下，中國零售將告別 跑馬圈地 的規(guī)模驅(qū)動舊時代，步入 精耕細作 的質(zhì)量發(fā)展新周期。
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德勤報告指出的戰(zhàn)略運營效率提升、AI 驅(qū)動技術(shù)轉(zhuǎn)型、可持續(xù)發(fā)展與循環(huán)經(jīng)濟、替代性收入來源拓展四大趨勢，構(gòu)成零售變革的底層邏輯，中國零售企業(yè)需深度擁抱這些趨勢，方能在全球競爭中立足。
戰(zhàn)略運營效率：從粗放擴張 到 精細運營
庫存管理與供應鏈彈性成為關(guān)鍵，中國零售企業(yè)需構(gòu)建需求驅(qū)動型 供應鏈，通過大數(shù)據(jù)預測需求、小單快反生產(chǎn)（如希音模式 ），降低庫存成本；全渠道服務模式（BOPIS、BORIS 等 ）需全面普及，滿足消費者 隨時隨地購物 需求。此外，供應鏈即服務（SCaaS）模式值得探索，借助第三方供應鏈服務提供商，優(yōu)化倉儲、物流環(huán)節(jié)，提升運營效率。
AI 驅(qū)動轉(zhuǎn)型：重塑消費體驗與運營效率
AI 需深度融入零售全環(huán)節(jié)：在消費端，通過虛擬試穿、智能推薦等，打造個性化、沉浸式體驗，如美妝零售可利用 AR 技術(shù)實現(xiàn)虛擬上妝，服飾零售借助 VR 技術(shù)構(gòu)建虛擬試衣間；在運營端，AI 賦能商品選品、營銷投放、客服服務，提升轉(zhuǎn)化效率與運營決策科學性。實體門店需加速數(shù)字化改造，部署數(shù)碼標牌、智能購物車等設備，打通線上線下數(shù)據(jù)，實現(xiàn) 數(shù)據(jù)驅(qū)動運營。
可持續(xù)與循環(huán)經(jīng)濟：消費需求與責任擔當
再商業(yè)化（Re - commerce）趨勢下，二手交易、以舊換新等模式，既契合 Z 世代、千禧一代的可持續(xù)消費需求，也為零售企業(yè)開辟新收入來源。中國零售企業(yè)可試點 舊衣回收換購新衣家電以舊換新補貼 等活動，同時優(yōu)化包裝設計、推進可持續(xù)采購，塑造 負責任品牌 形象，提升品牌溢價與用戶忠誠度。
替代性收入：零售媒體與生態(tài)拓展
零售媒體網(wǎng)絡（RMN）成為重要收入來源，中國零售企業(yè)需挖掘用戶數(shù)據(jù)價值，構(gòu)建廣告營銷平臺，如阿里媽媽、京東廣告已在布局，但仍需提升廣告精準度與用戶體驗。此外，加速數(shù)字化升級，將數(shù)據(jù)分析、配送服務等能力商業(yè)化，為中小企業(yè)提供零售解決方案，拓展收入邊界，如物美科技可輸出 科技 + 零售 數(shù)字化系統(tǒng)，賦能中小商超。
中國零售企業(yè)憑借 14 億人口內(nèi)需市場，構(gòu)建起 內(nèi)需驅(qū)動型 增長基礎(chǔ)，但要真正躋身全球價值鏈核心，需從三方面突破：
首先，全球化拓展。
希音的跨境成功，為中國零售企業(yè)提供借鑒，但全球化并非易事。需解決三大難題：一是合規(guī)與本地化，深入了解海外市場法規(guī)（如歐美數(shù)據(jù)隱私法、關(guān)稅政策），適配消費習慣、文化差異，打造本土化商品與服務；二是供應鏈協(xié)同，構(gòu)建全球采購 + 區(qū)域生產(chǎn) + 本地配送 的彈性供應鏈，應對地緣政治、物流波動風險；三是品牌塑造，擺脫 低價代工 標簽，通過設計創(chuàng)新、營銷故事，打造具有全球影響力的零售品牌。
其次，數(shù)智化深耕。
中國零售企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，需從搭建線上渠道、上線管理系統(tǒng) 的初級階段，邁向 數(shù)據(jù)驅(qū)動決策、智能預測需求、自動優(yōu)化運營 的深度數(shù)智化。構(gòu)建統(tǒng)一數(shù)據(jù)中臺，整合線上線下消費數(shù)據(jù)、供應鏈數(shù)據(jù)、運營數(shù)據(jù)，通過 AI 算法挖掘數(shù)據(jù)價值，指導商品選品、庫存管理、營銷投放，實現(xiàn) 千人千面 的精準零售。
第三，業(yè)態(tài)融合創(chuàng)新。
未來零售競爭，是生態(tài)與生態(tài)的較量。中國零售企業(yè)需打破業(yè)態(tài)邊界，構(gòu)建零售 + 科技 + 服務 生態(tài)閉環(huán)：如京東整合電商、物流、金融、本地生活服務，打造 零售生態(tài)帝國；屈臣氏融合美妝、健康、體驗服務，構(gòu)建 美妝健康生態(tài)。通過業(yè)態(tài)融合，滿足消費者多元化需求，提升用戶粘性與生態(tài)壁壘。
從德勤全球零售 250 強榜單看，中國零售企業(yè)正經(jīng)歷深刻變革：既有京東、阿里等巨頭的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向陣痛，也有希音、老鳳祥等企業(yè)的差異化增長；既有傳統(tǒng)商超的模式轉(zhuǎn)型探索，也有跨境新勢力的全球突圍嘗試。
在全球零售總量擴張、結(jié)構(gòu)分化 的大背景下，中國零售將告別 跑馬圈地 的規(guī)模驅(qū)動舊時代，步入 精耕細作 的質(zhì)量發(fā)展新周期。
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