導(dǎo)語
戰(zhàn)術(shù)是打贏一仗，戰(zhàn)略是贏下戰(zhàn)爭。
戰(zhàn)略級增長就是能贏下戰(zhàn)爭的全局的、建立起核心競爭力及核心競爭壁壘的可持續(xù)的增長。
戰(zhàn)術(shù)級增長就是能打贏一仗的階段的、局部的增長，往往是不可持續(xù)的增長。
在歐賽斯引擎增長戰(zhàn)略體系中，有3大戰(zhàn)略級增長機會，分別是技術(shù)突破增長、商業(yè)模式突破增長、品牌突破增長。有4大戰(zhàn)術(shù)級增長機會，包括：產(chǎn)品驅(qū)動增長、價格驅(qū)動增長、渠道驅(qū)動增長、營銷驅(qū)動增長。
如今，很多企業(yè)為了追求短期業(yè)績，往往使用降價促銷等手段，通常會取得一定的效果，但是這可持續(xù)嗎？企業(yè)如何實現(xiàn)真正的增長呢？
一、戰(zhàn)略級增長：做正確的事，構(gòu)建增長飛輪核心邏輯：用頂層設(shè)計鎖定確定性
為何戰(zhàn)略先行？
戰(zhàn)術(shù)增長是點火，戰(zhàn)略增長是造發(fā)動機。低價促銷帶來短期銷量（戰(zhàn)術(shù)），但品牌價值升級才能持續(xù)溢價（戰(zhàn)略），華為備胎計劃十年投入芯片研發(fā)，即是戰(zhàn)略級增長的典范——用今天的壁壘換明天的自由。
關(guān)鍵動作
① 用技術(shù)專利構(gòu)建護城河（如華為海思研發(fā)投入占營收22%）；
② 模式再造（Costco會員制重構(gòu)零售價值鏈）；
③ 生態(tài)位卡位（如小米以IoT生態(tài)打破手機天花板）、 認知占領(lǐng)（元氣森林用0糖定義新品類）。
戰(zhàn)略級增長，是企業(yè)的頂層設(shè)計，是基于對行業(yè)趨勢、市場需求、自身核心競爭力的深度洞察。
它是要重新定義賽道、重構(gòu)技術(shù)，或者重構(gòu)商業(yè)模式，或者重構(gòu)品牌，是從 0 到 1 的破局。
比如蘋果推出 iPhone，不是簡單地優(yōu)化手機功能，而是重新定義了智能手機，改變了整個行業(yè)生態(tài)。
特斯拉入局汽車行業(yè)，不是在燃油車領(lǐng)域小修小補，而是以電動化、智能化開辟新戰(zhàn)場。
戰(zhàn)略級增長關(guān)注的是企業(yè)的長期價值和可持續(xù)發(fā)展，它需要企業(yè)家有遠見卓識、有魄力和勇氣去打破常規(guī)，雖然前期投入大、見效慢，但一旦成功，就能建立起難以逾越的競爭壁壘，讓企業(yè)在市場中占據(jù)主導(dǎo)地位。
戰(zhàn)略級增長有一個核心黃金指標(biāo)：客戶終身價值（LTV）＞獲客成本（CAC）的5倍。
核心邏輯：執(zhí)行層的增長，能帶來局部的、脈沖的增長
戰(zhàn)術(shù)級增長的定義是在不改變核心業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的前提下，通過短期資源傾斜、局部效率優(yōu)化或市場機會捕捉實現(xiàn)的脈沖式增長。
核心特征：以短期目標(biāo)為導(dǎo)向，往往難以沉淀長期競爭力
1、周期短：聚焦季度/月度目標(biāo)，追求即時數(shù)據(jù)反饋。
2、手段靈活：依賴流量投放、促銷活動、渠道優(yōu)化等可復(fù)制的運營動作。
3、時效性：幾個月見效的速效方案（如618大促沖量）。
4、資源依賴：增長與投入呈線性關(guān)系。
5、局部性：單點突破但難形成協(xié)同。
如生鮮電商叮咚買菜的新人首單立減 30 元滿 59 元包郵 蓄客策略。
戰(zhàn)術(shù)邏輯：通過極具吸引力的優(yōu)惠活動及大量投放，迅速擴大用戶規(guī)模。
進入新區(qū)域初期，它會推出 新人首單立減 30 元滿 59 元包郵 等極具吸引力的優(yōu)惠活動，同時在社區(qū)投放大量地推人員，發(fā)放傳單、贈送小禮品，引導(dǎo)居民下載 APP 并下單。
效果與局限：通過這些短期促銷與推廣手段，叮咚買菜能在極短時間內(nèi)打開新城市市場，積累起初始用戶量。但這種增長過度依賴價格補貼，一旦補貼減少，用戶留存率就會面臨挑戰(zhàn)。
如瑞幸咖啡的9.9元周卡鎖客策略。
戰(zhàn)術(shù)邏輯：通過高頻低價補貼培養(yǎng)用戶咖啡消費習(xí)慣，配合社交裂變（分享贈飲）擴大用戶基數(shù)。
效果與局限：單月新增用戶超百萬，但客單價降至同行60%，需持續(xù)補貼維持復(fù)購。
戰(zhàn)術(shù)級增長與戰(zhàn)略級增長恰似 手腳 與 大腦 的關(guān)系。
戰(zhàn)略級增長從宏觀層面規(guī)劃企業(yè)的發(fā)展方向、目標(biāo)市場、核心競爭力構(gòu)建等長期命題，是企業(yè)發(fā)展的頂層設(shè)計，決定著企業(yè)要 去哪里。而戰(zhàn)術(shù)級增長則是具體的執(zhí)行策略，負責(zé)解決 怎么去 的問題，通過營銷活動、運營優(yōu)化、資源調(diào)配等手段，將戰(zhàn)略目標(biāo)拆解為一個個可執(zhí)行的短期任務(wù)。
以特斯拉為例，其戰(zhàn)略級增長聚焦于引領(lǐng)全球汽車電動化、智能化變革，致力于打造可持續(xù)能源生態(tài)系統(tǒng)，這一戰(zhàn)略決定了特斯拉在產(chǎn)品研發(fā)、市場布局等方面的大方向。在戰(zhàn)術(shù)級增長層面，特斯拉會根據(jù)不同國家和地區(qū)的政策補貼情況、消費者偏好，調(diào)整車型售價、推出特色營銷活動；還會通過優(yōu)化供應(yīng)鏈管理，降低生產(chǎn)成本，提升短期利潤率。這些戰(zhàn)術(shù)動作都是為了更好地推進其電動化、智能化的戰(zhàn)略目標(biāo)。?
若企業(yè)將過多精力放在戰(zhàn)術(shù)級增長，就如同一個人只鍛煉手腳卻不思考方向，即便短期動作敏捷，也容易在市場變化中迷失；反之，若只關(guān)注戰(zhàn)略級增長而輕視戰(zhàn)術(shù)落地，再好的戰(zhàn)略構(gòu)想也無法轉(zhuǎn)化為實際成果。只有讓戰(zhàn)略級增長指引方向，戰(zhàn)術(shù)級增長高效執(zhí)行，二者緊密配合，企業(yè)才能在復(fù)雜多變的商業(yè)環(huán)境中穩(wěn)步前行，實現(xiàn)真正的高質(zhì)量增長。
戰(zhàn)術(shù)增長動作具有全局價值的情況下，企業(yè)將局部的打法，可以上升到公司全局經(jīng)營的普遍的打法，就上升為戰(zhàn)略增長動作。
如歐賽斯服務(wù)的開爾鴿業(yè)從收鴿服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化（戰(zhàn)術(shù)）到打造 開爾品牌六信工程認證體系（戰(zhàn)略），如今，開爾已經(jīng)成為賽鴿行業(yè)名副其實的頭部企業(yè)。
一流的戰(zhàn)略建立全局優(yōu)勢，一流的戰(zhàn)術(shù)掙得局部利益。
一流的戰(zhàn)略允許三流的戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行，三流的戰(zhàn)略必須靠一流的戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行支撐，全局優(yōu)勢越大，局部失利的承受能力也越強。
將戰(zhàn)略訂好了，就要將增長的責(zé)任分解下去，就是戰(zhàn)略解碼、戰(zhàn)略管理或目標(biāo)管理。張三、李四、王麻子分別攻什么山頭，公司才能實現(xiàn)總的山頭，這要清晰，這些就是戰(zhàn)術(shù)增長。
整體的戰(zhàn)略增長需要一系列協(xié)同、高效、目的性明確，在同一戰(zhàn)略方向上為核心競爭力添磚加瓦的戰(zhàn)術(shù)增長來實現(xiàn)的。
這個我們稱之為一組獨一無二的經(jīng)營活動。
基于一組獨一無二的經(jīng)營活動而執(zhí)行落地的戰(zhàn)術(shù)增長，就可以在整體上構(gòu)成戰(zhàn)略增長。
戰(zhàn)略級增長描繪的是企業(yè)未來 3 - 5 年甚至更長遠的藍圖，企業(yè)要做的是將這個宏大目標(biāo)拆解成一個個階段性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)。
將戰(zhàn)術(shù)型增長與戰(zhàn)略級增長有機結(jié)合，不是簡單的 1 + 1 = 2，而是要讓兩者產(chǎn)生化學(xué)反應(yīng)。當(dāng)企業(yè)能夠讓每一次戰(zhàn)術(shù)行動都成為戰(zhàn)略落地的助推器，每一個戰(zhàn)略規(guī)劃都能通過戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行逐步實現(xiàn)時，就能在激烈的市場競爭中保持穩(wěn)健前行，實現(xiàn)真正有價值的增長。
戰(zhàn)術(shù)型增長是點火器，解決生存問題；戰(zhàn)略級增長是發(fā)動機，決定發(fā)展上限。戰(zhàn)術(shù)級增長絕非孤立存在，其終極價值在于為戰(zhàn)略飛輪提供初始推力。
當(dāng)戰(zhàn)術(shù)動作（如瑞幸9.9元周卡）積累足夠數(shù)據(jù)資產(chǎn)與模式認知后，需及時升維至戰(zhàn)略層面（會員制生態(tài)構(gòu)建）。反之，若陷入戰(zhàn)術(shù)依賴癥（如持續(xù)補貼換增長），則會導(dǎo)致企業(yè)虛胖化 增長 。
真正的增長大師，永遠在戰(zhàn)術(shù)的顯微鏡與戰(zhàn)略的望遠鏡間自由切換。
四、企業(yè)的三種增長方式企業(yè)的增長方式可以分為三種：肌肉型增長、肥肉型增長及腫瘤型增長。
什么是肌肉型增長？
即客戶沖著你的品牌核心價值而來，這類客戶不僅會成為你的忠實客戶，而且會成為產(chǎn)品的積極鼓吹者，能夠幫助不斷夯實定位，創(chuàng)造不可替代的客戶價值，提升企業(yè)的核心競爭力，這樣客戶帶來的增長，我們稱之為肌肉型增長。
什么是肥肉型增長？
即客戶是因為熱點、話題、或者流行因素而來，并非沖著你品牌的核心價值而來，這種用戶帶來的生意的增長就是肥肉型增長，雖然生意規(guī)模不斷擴大，但并沒有夯實你的核心價值，就如很多網(wǎng)紅品牌，往往曇花一現(xiàn)，因為沒有真正創(chuàng)造不可替代的消費者價值。
什么是腫瘤型增長？
這種客戶增長會破壞你的定位，甚至瓦解你的定位，這種腫瘤型增長。
五、肌肉型增長VS肥肉型增長要分析清肥肉型增長與肌肉型增長，需要引入兩個概念，第一是LTV即客戶終身價值；第二是CAC即獲客成本。
1、肥肉性增長（Fat Growth）
本質(zhì)：依賴外部資源堆砌的虛胖擴張，呈現(xiàn)高增速、低質(zhì)量、弱根基的特征。
核心表現(xiàn)：用資本換規(guī)模，用補貼造需求，用政策套紅利。
客戶價值深度：CAC＞LTV，毛利率＜30%且持續(xù)下滑。
2、肌肉型增長（Muscle Growth）
本質(zhì)：內(nèi)生價值積累驅(qū)動的增長，注重客戶資產(chǎn)沉淀、效率優(yōu)化與競爭壁壘構(gòu)建。
客戶表現(xiàn)：實現(xiàn)高韌性、強壁壘、可持續(xù)進化。
客戶價值深度：復(fù)購率＞40%，用戶生命周期價值（LTV）＞獲客成本（CAC）的3倍；
肌肉型增長、肥肉型增長及腫瘤型增長來自于管理學(xué)大師彼得·德魯克的經(jīng)典著作《動蕩時代的管理》。
1、肌肉型增長：內(nèi)生價值驅(qū)動的著名案例
Costco會員制：客戶資產(chǎn)深度運營
核心戰(zhàn)術(shù)：通過付費會員制（年費$120）篩選高價值用戶，會員復(fù)購率超90%，用戶生命周期價值（LTV）達獲客成本（CAC）的8倍。
增長特征：毛利率穩(wěn)定在13%左右，通過規(guī)模效應(yīng)降低采購成本，自有品牌占比30%強化壁壘，實現(xiàn)低毛利高周轉(zhuǎn)的良性循環(huán)。
結(jié)果：2024年全球會員數(shù)突破1.3億，連續(xù)10年復(fù)合增長率9.2%。
李寧肌肉型企業(yè)轉(zhuǎn)型：效率與單店模型重構(gòu)
核心戰(zhàn)術(shù)：關(guān)閉低效門店，打造高店效可復(fù)制單店模型，直營店效提升40%；聚焦運動社群運營，產(chǎn)品溢價達38%。
增長特征：研發(fā)投入占比提升至5.2%，數(shù)據(jù)驅(qū)動庫存周轉(zhuǎn)縮短至3.8個月，核心人才流失率降至6%。
結(jié)果：2023年凈利潤增長31%，庫存周轉(zhuǎn)效率行業(yè)第一。
七、肥肉型增長：資源堆砌的虛胖模式著名案例1、 OFO共享單車：資本催熟的規(guī)模泡沫
核心戰(zhàn)術(shù)：依賴融資燒錢補貼（單用戶獲客成本$30），以免費騎行搶占市場份額，日均訂單峰值超3000萬單。
風(fēng)險特征：單輛車日均收入僅0.5元，不足運維成本1/10；用戶留存率3個月<20%，LTV/CAC<0.3。
結(jié)果：現(xiàn)金流斷裂，負債率超600%，最終破產(chǎn)清算。
2、恒大跨界擴張：非相關(guān)多元化陷阱
核心戰(zhàn)術(shù)：地產(chǎn)主業(yè)未夯實即跨界礦泉水、足球、新能源汽車，宣稱三年投資450億。
風(fēng)險特征：各業(yè)務(wù)無協(xié)同效應(yīng)，新能源車量產(chǎn)滯后3年；債務(wù)規(guī)模2.4萬億，融資成本年化12%。
結(jié)果：2023年債務(wù)違約，資產(chǎn)重組中剝離非核心業(yè)務(wù)。
八、總結(jié)沒有實現(xiàn)增肌的增長都是慢性自殺！企業(yè)最危險的錯誤就是把發(fā)胖誤認為成長。發(fā)胖是容易的，漲肌肉是難的。
但正確的大都是難的，容易做的大都是錯的。越是容易的事情，越是看起來像捷徑的事情，本質(zhì)上都是一種戰(zhàn)略上偷懶的行為。
抄近道、走得快的企業(yè)最終都是要補短板的。企業(yè)應(yīng)該把資源和精力集中在那些難而正確的事情上，而不是四處撿一大堆芝麻。
肌肉型增長的重要特征是可持續(xù)性，歐賽斯稱之為今天增長、明天增長、后年增長，偉大地年年增長！
其背后是企業(yè)選擇難而正確的事，選擇站在用戶角度創(chuàng)造差異化價值，并不斷沉淀和積累價值，選擇企業(yè)內(nèi)生競爭力的的持續(xù)鍛造，選擇做長期復(fù)利的事情。
當(dāng)潮水退去，你會發(fā)現(xiàn)：肥肉型增長企業(yè)終將裸泳，而肌肉型增長者則穿越周期！
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